要注重與長期供應商的關系處理和對供應商的培養。采購中既要注重談判、比價、壓價，更要從關注談判向建立戰略合作伙伴關系轉變，應從一味壓價向建立雙贏機制轉變，加強對供應商的培養。采購不是“一次性”交易。一手交錢一手交貨，貨款兩清各自走人，這種采購很像散兵游勇，難以成為正規軍。其后果是售后服務沒有保障，一旦發現問題，無法找到聯系人，難以處理。如果市場出現波動，貨源緊張，還會出現拿錢也買不到合適的材料。如在1985年和1995年，在板紙的采購市場，都出現過嚴重的短缺，廣東、福建等地的包裝廠成批的涌向北方地區，持幣購買。長期以來，雙贏理念一般很少用在采購中，更多的企業管理者更喜歡單贏，喜歡在采購的過程中總是我方為刀俎，他人為魚肉。其實，在市場經濟條件下一味追求單贏，只想著讓自己合適，長此以往，不僅把自己的名聲搞壞了，尋找合作伙伴的路也越來越窄。而雙贏則是“放之四海而皆準”的真理，它在戰略采購中也是不可或缺的因素，許多發展勢頭良好、起步較早的企業一般都建立了供應商評估與激勵機制，通過與供應商長期穩定的合作，確立雙贏的合作基準，取得非常好的效果?，F代經濟條件下市場單靠一、二家企業是不能通吃的，必須講求“服務、合作、雙贏”的模式，互為支持、共同成長。
第三，集團企業的集中采購體現整體利益的最大化。
通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰略采購方式。在一些大的企業集團中，都是由專職采購部門執行統一的采購，依靠龐大的采購量帶來的價格和售后優勢，充分體現整體利益的最大化。但有些集團隨著公司集團壯大，許多子公司開始自行組織采購，在實行了全面經營核算的集團公司里，子公司不滿意統一采購而自行采購的情況非常普遍。有些管理者以為是相互間制約是件好事，但實際上分散了采購量帶來的價格和售后優勢，忽略了整體利益的最大化。其表象下的實質是公司內部權力爭奪。企業的管理者如果不在最初就予以嚴厲制止，其后果不僅是資源的浪費和人工成本的增加，還會給企業文化帶來不利影響。前者注重要素是“最低總成本”而后者注重要素是“單一最低采購價格”。如全國著名品牌“康師傅”的包裝，采取集團統購，分地區供貨的辦法，充分發揮和展現了集團統購的優勢和整體利益的最大化。
再者，企業必須擁有有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、評估、分析和科學決策。
究竟什么樣的采購才是符合企業利益的，采購價格為多少才是合理的，在普遍存在采購陰影的大環境中怎樣實施有效的監督檢查，怎樣才能事前控制而不是亡羊補牢，這些問題每天都在困惑著管理者。其根本原因在于沒有找到一個有效的工具進行采購的跟蹤、評估、分析和科學決策。如“康師傅”集團下屬的包裝廠，分散于全國七、八個省市，相距數干公里，依靠現代科技的信息平臺，各分廠的信息隨時掌握，實現了“運籌帷幄之中，決勝千里之外”的良好境界。
最后，產品、服務的統一。
在采購時就充分考慮未來儲運，產品更新換代等環節的運作成本，致力于提高產品和服務的統一程度，減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購，是整體采購優化的充分體現。采購產品差異性所造成的無形成本往往為企業所忽略，這需要企業決策者的戰略規劃以及采購部門的執行連貫性。
這種戰略采購是企業采購的發展方向和必然趨勢。在企業創業之初由于采購量和種類的限制，戰略采購的優勢并不明顯，但在企業向更高層次和更大規模發展的過程中優勢會日益明顯。因此有遠見的企業應該在發軔之初就有組織地著手于戰略采購框架的構建。
